101 Project Management Problems and How to Solve Them: Practical Advice for Handling Real-World Proj

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
[h=1]101 Project Management Problems and How to Solve Them: Practical Advice for Handling Real-World Project Challenges[/h]

مقدمة
'' ذلك يعتمد على. ''
تنشأ مشاكل إدارة المشاريع الكثير من الأسئلة، وأكثر الأسئلة الجيدة لإدارة المشاريع لديهم نفس الجواب: '. ويتوقف' ''
بحكم التعريف، كل مشروع يختلف عن غيرها من المشاريع، لذلك لا حل معين لمشكلة معينة ،ومن المرجح أن تعمل بالضبط لكل مشروع. هناك مبادئ عامة التي عادة ما تكون فعالة، خاصة بعد صقل الاستجابة مع أسئلة المتابعة، مثل '' ما أنها لا تعتمد على؟ "" بالنسبة للعديد من مشاكل إدارة المشاريع المدرجة في هذا الكتاب، ومناقشة تبدأ مع بعض المؤهلات واصفا ما تعتمد الاستجابة على وتشمل العوامل في الاعتبار في التعامل مع القضية المطروحة.
ويستند هذا الكتاب على الأسئلة لقد طلبت من الكاتب في الفصول الدراسية وورش العمل، والمناقشات العامة على إدارة المشاريع فيما يتعلق بالمشاكل المشاريع المتكررة. المناقشات هنا ليست في المسائل النظرية ('' ما هو المشروع؟ '')، كما أنها لا أطيل في الحديث عنها. التركيز هنا هو على المشاكل الحقيقية لمديري المشاريع العاملة التي واجهتهم في مواقع المشاريع، في محاولة للحصول على أفضل نتائج لمشاريعهم عليهم القيام بذلك في بيئة مليئة بالإجهاد. وتستند هذه الردود على ما يميل إلى العمل يومياً، على الأقل في معظم الوقت، بالنسبة لأولئك منا الذين يقودون المشاريع الفعلية.
بعض المشاكل هنا تتعلق بمشاريع صغيرة جدا. البعض الآخر حول المشاريع والبرامج كبيرة جدا. لا يزال البعض الآخر عام، وتتضمن بعض التوجيهات بشأن كيف يمكن التوجه نحو تطبيق الإرشادات التي عرضت في حالة معينة. في جميع الحالات، حكمك ضروري في حل المشاكل الخاصة بك. النظر في الظروف الخاصة بك والسعي إلى '' جعل العقوبة تتناسب مع الجريمة. 'تطويع الأفكار المطروحة هنا إذا أن ظهورها مفيدة. تجاوزها إذا كانت المشورة تبدو لك غير ذي صلة إلى المشروع.
عدة مواضيع العامة تتكرر طوال الوقت. التخطيط والتنظيم هي الأسس لإدارة المشاريع الجيدة. مواجهة القضايا والمشاكل في وقت مبكر، عندما تكون لين العريكة، ويمكنك حلها مع أقل جهد وبأقل عدد من الناس. التصعيد كملاذ أخير، ولكن لم تتردد في القيام بذلك عندما يكون ذلك ضروريا. والناس سوف يعاملك كما كان علاجهم لها، لذلك تتصرف على هذا النحو. العلاقات الجيدة والثقة سيجعل حل أي مشكلة أسهل.كنت حقا لا تحصل من قبل مع القليل من المساعدة من الأصدقاء.

رابط الكتاب:

http://bookzz.org/book/2223698/777c61
 

مواضيع مماثلة

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
سأحاول قدر الأمكان سرد كل مشكلة في هذا الكتاب ، تم عرض خبرتي المتواضعة في ذات الخصوص.وأرجو من لديهم الخبرة والمعرفة مساعدتي.
المشكلة الأولي:
ما هو نوع الشخصية المناسبة للأفضل في إدارة المشاريع؟
يعتمد على:
1. نوع وحجم المشروع
2. تجربة فريق المشروع
فهم أنواع الشخصية
وهناك عدد كبير من النماذج المستخدمة لوصف الشخصيات. واحدة من الأكثر انتشارا هو نوع Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).واحد من العوامل التي تصف الطيف بين الانطواء والانبساط.
المشاريع عن الناس وفرق، لذلك قادة المشروع الجيد يميلون إلى أن يكونون لديهم على الأقل انفتاحا على الخارج إلى حد ما. قد تجد انطواء مديري المشاريع يتجول مشاريعهم خارج نطاق السيطرة لأنهم يشاركون بالقدر الكافي مع الأشخاص المسئولين عن العمل.
والعامل الثاني هو الانقسام بين تفضيل للبيانات يمكن ملاحظتها وتفضيل للحصول على معلومات بديهية. من الأفضل بإدارة مشاريع استخدام الحقائق للقياس والتي يمكن التحقق منها واختبارها. ويتعلق العامل الثالث ما إذا كانت تستند القرارات على التحليل الموضوعي المنطقي أو على المشاعر والقيم. وخاصة المشاريع التقنية، وللمضي قدما وأكثر سلاسة يجب أن تستند القرارات المتعلقة بما يتفق والمعايير التحليلية.
عامل MBTI الرابع هو الانحياز بشدة مع إدارة المشروع، ويصف كيف يمكن للأفراد أن تجري شؤونها.
على أحد الطرفين هو الشخص الذي يخطط وينظم ما يجب القيام به، وهذه هي إدارة المشاريع في معظمها.
على الطرف الآخر هو الشخص الذي يفضل أن تكون عفوية ومرونة. المشاريع التي تديرها هذا النوع من روح حرة تميل إلى أن تكون فوضي.
النظر في عوامل أخرى
مديري المشاريع يحتاجون إلى أن تكون '' التقنية بما فيه الكفاية. "" للمشاريع التقنية الصغيرة، ومن الشائع لرئيس المشروع أن يكون خبير بموضوع التقنية العالية. بالنسبة للبرامج الكبيرة، ومديري المشاريع ونادرا ما تكون لديهم كل التفاصيل التقنية، ولكن عموما هم على دراية بما فيه الكفاية لضمان أن الاتصالات واضحة ويمكن التحقق منها . على، المشاريع التقنية الصغيرة، قد يكون مدير المشروع المعلم الفني، ولكن هذا يصبح أقل أهمية بكثير مع نمو العمل. تتطلب مشاريع واسعة النطاق القائد الفعال الذي يمكن تحفيز الناس وتفويض العمل إلى أولئك الذين يفهمون التفاصيل.
مديري المشاريع الحقيقيون التفصيل المنحى، وقادرة على تنظيم والحفاظ على العديد من الأنشطة المختلفة مباشرة في وقت واحد. كما أنها واقعية. إدارة المشروع أكثر عن '' جيدة بما فيه الكفاية '' من هو حوالي أنها تسعى جاهدة لتحقيق الكمال. كل هذا يتعلق بتقديم قيمة فهم الأعمال في المفاضلة بين الزمن والنطاق، والتكلفة بينما كان يلقى القيمة المتوقعة للمشروع للمنظمة.
وأخيرا، ومديري المشاريع الجيدة هم متفائلين والتفاؤل الذي يحتاجونه ليكونون محبوبون وموثوق بهم من قبل الجهات الراعية والإدارة العليا لتكون ناجحة. يتواصلون التقدم بصراحة، حتى عند تشغيل المشروع إلى المتاعب. الإبقاء على ثقة أصحاب المصلحة الخاصة بك في أوقات الصعاب يتطلب أيضا التواصل إلى استراتيجيات ذات مصداقية لتحقيق الانتعاش.
القيادة فعالة مواجهة التحديات مع افتراض أن هناك حلا. مع موقف إيجابي، في أكثر الأحيان.


تعليقي:
من خلال خبرتي وجدت البعض نتهج سياسة العداء مع المقاول والبعض الآخر سياسة عدم اللامبالاة كلاهما مشكلة كبيرة...قيادة المشاريع تتطلب الشخصية القادرة على إدارة الوقت والمخاطر مع إعتبار مجال المشروع والجودة وفعلاً الشخصية المتفائلة هي الأفضل لقيادة المشروع لأن المتفاؤل هو الذي عنده ثقة بالله ، أي يملك الشجاعة والشجاعة مطلوبة لإدارة المشاريع خاصة في أوقات الازمات بأي المشروع والجانب التقني مطلوب لكن في المشاريع الكبيرة فريق العمل مكمل لبعضهم البعض..
 
إنضم
3 مارس 2010
المشاركات
1,052
مجموع الإعجابات
151
النقاط
63
ومن أهم الصفات اللازمة لمدير المشروع الهدوء التام وعدم الانفعال ليتخذ القرار السليم في أصعب الأوقات لأنه كقبطان السفينة أن فقد أعصابه وتملكته انفعالاته لغرق وغرق الفريق وان تمالك اتفعالاته نجوا جميعاً. فمن خلال خبرتي المتواضعه أن كل المواقف التي خسرتها في إدارة المشاريع كانت بسبب الانفعال وعدم تمالك الأعصاب في الأوقات الصعبة وكل المواقف التي اكتسبتها كانت من هدوء الأعصاب التي يفيد في اتخاذ القرار السليم حتى وإن تأخر القرار بعض الساعات أفضل من قرار متهور تندم عليه لاحقا.
 
التعديل الأخير:

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113

2. ما هي عادات مديري المشاريع الناجحين؟
قادة المشروع الفعالين لديهم الكثير من القواسم المشتركة ، على وجه الخصوص، ومديري المشاريع الجيدة هي موجهة لخدمة الناس وسرعة إقامة علاقات عمل فعالة مع أعضاء فريقهم.

تحديد أسلوب العمل الخاص بك
واحدة من أكبر الاختلافات بين مدير المشروع وأي فرد آخر هو استقطاعات الوقت. الناس الذين يقودون المشاريع يجب أن لديهم الاستعداد للتعامل مع الانقطاعات المتكررة. مشاكل المشروع، الطلبات، والضرورات الأخرى ، ليس الانتظار لتصبح غير مشغول، لذلك أنت بحاجة لمعرفة كيفية إسقاط كل ما تقومون به، وإعادة تركيز انتباهك. قادة المشروع الذين يختبئون وراء علامات '' عدم الازعاج '' وقفل أبوابهم ، و تصاعد الأوضاع في الأزمات غير قابل للاسترداد. بين رسائل البريد الإلكتروني العاجلة، والمكالمات الهاتفية، وعقد اجتماعات متكررة، ومديري المشاريع عموما ليس لديهم الكثير من الوقت دون انقطاع. قد يحتاج إلى جدولة العمل التي تتطلب التركيز والتركيز قبل أن يبدأ يوم العمل، أو يفعل ذلك بعد أن غادر الجميع لهذا اليوم.
هذا هو الجزء الحاسم. قادة المشروع الذين تجد أنهم لم يكونوا مريحين للتعامل مع الآخرين بشكل طبيعي يميلون إلى تجنب هذا الجزء من العمل ونتيجة لذلك قد لا يتمسك بإدارة المشروع لفترة طويلة جدا، إما عن طريق اختيارهم أو عن طريق شخص آخر. راحة الناس الموجهة معناه يتمتع بالتفاعل مع الآخرين (حين يكون حساسا لحقيقة أن بعض أعضاء الفريق الخاص بك قد لا يتفاعل بقدر ما كنت تفعل) وجود الاستعداد للاتصال المكتوب الفعال والمحادثات.
كجزء من ورشة عمل حول إدارة المشاريع منذ بعض الوقت، وأنا تحدى المشاركون في مجموعات صغيرة لتبادل الأفكار كان هناك أعتقاد مماثل. وباختصار، ما خطرت هو أن مديري المشاريع الجيدة:
- يمكن الاعتماد عليه من خلال المتابعة
- رعاية فرقهم
- المساعدة عن طيب خاطر وتعليم الآخرين
- إجتماعياً وعلى مسافة واحدة مع الجميع تقريبا
- محترم ومؤدب
- ذو مزاج مستقر ومتعاطف ومتفاهم.
- يمكن اتباع الإرشادات والعمليات
- إيجابيا ومتفائلا
- فهم وإدارة التكاليف
- هم على استعداد إلى '' قول الحقيقة للسلطة '
- قانوني وذو هندام مناسب
استعراض نتائج، أدركت أن العناصر من العصف الذهني انعكس بشكل وثيق ،
قادة المشاريع الفعالين جديرين بالثقة. وصادقين، يمكن الاعتماد عليهم، وقول الحقيقة. أنهم موالون، وخاصة لأعضاء فريقهم. مديري المشاريع مفيدين، يدفعوا في ضمان التقدم والعمل على بناء الامتياز مع الآخرين .. حكمة قادة المشروع الحكمة تتقصي بقاء علاقة ودية حتى لأولئك الذين لا يتعاونون، وأنهم يقدرون التنوع. بل هم أيضا مهذبين، ليتم بناء التعاون والاحترام التي تتطلبه المشاريع. مديري المشاريع طيبون عموما، معاملة الآخرين كما أنها ترغب في أن تعامل. ومطيعين في إتباع لقواعد والالتزام بالمعايير التنظيمية. مديري المشاريع الجيدين يجب على قدر من الألفة . لا يغضبون حتى يتعاونوا معهم الآخرين. و مقتصدين لإدارة الميزانيات بالمشاريع ويحتاج قادة المشاريع الفعالين أيضا أن يكون على قدر من الشجاعة، تواجه إدارتنا عند الضرورة. سلوك النظافة يجب أن يكون لدى مديري المشاريع الجيدين لتوليد الاحترام وقيادة الناس .

تعليقي:
الحكمة مطلوب بشكل كبير في إدارة المشاريع ، إدارة المشاريع للمالك لا تعني خنق المقاول وتضيق السبل عليها، أن أي تنفيذ المشروع وفق للعقد المبرم يجب أن يكون هدف الطرفين بما يحقق مصلحتهما هما الاثنين معاً وليس لطرف على حساب الآخر.. وكذلك التسيب وعدم الاهتمام قد يعطي المقاول الفرصة لمخالفة العقد لعدم وجود الرقابة عليه.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة الثالثة:
أنا من ذوي الخبرة ولكن جديد على إدارة المشروع. كيف يمكنني أن أصل بالمشروع قدماً؟
يعتمد على:
- توافر التوجيه، والتدريب، والمساعدة التطويرية الأخرى في المؤسسة الخاصة بك
- الاستعداد لديك لقيادة الفريق وأي خبرة سابقة مطبقة لديك
- خبرة فريق الذي تخطط لقيادته

ابدء
الشروع في إدارة المشاريع غالبا ما ينطوي أصبحت على '' مدير المشروع عرضي '' معظمنا وصل إلى ذلك بشكل غير متوقع. يوم واحد كنت تدير أعمالك وبعمل بشكل عظيم كمساهم في المشروع. فجأة، ودون سابق إنذار، تجد شخص يرتب على الكتف ويقول: '' مفاجأة! أنت الآن مدير المشروع. '
العمل على المشروع سوف يقود إلى إدارة المشروع ،يبدو أن لدى مديري المشاريع الكثير من القواسم المشتركة، لذلك اختيار المساهمين الأكثر كفاءة لقيادة المشاريع الجديدة يبدو من المنطقي إلى حد ما. وللأسف، فإن الوظيفتين هما في الواقع مختلفتين تماما. يركز مساهمي المشروع على الأشياء الملموسة والعمل الشخصي الخاص بهم. ومديري المشاريع يركزون في المقام الأول على تنسيق عمل الآخرين. المشاكل المقبلة ومناقشة المسؤوليات .السمات الشخصية لمدير المشروع الفعلية تختلف، ولكن إذا كنت جديدا تماما لقيادة المشروع سوف تحتاج أولا إلى إنشاء مؤسسة لإدارة المشروع. مديري المشاريع المبتدئين سوف يحتاجون إلى استثمار الوقت لكسب ثقة الفريق، وتحديد نهجهم، ومن ثم تفويض العمل للآخرين.

إشراك فريقك
مدير المشروع الذي يكون غير مريح وواضح على الفور لأعضاء فريق المشروع، والذي يمكن أن يدمر بسرعة ثقتهم بزعيم فريقهم في أول علامات التردد، أو الضعف. على الرغم من أنك قد يكون له بعض التغطية الصريحة والدعم ومساندة الجهات الراعية والمديرين وأصحاب المصلحة المؤثرة، تحتاج أن تظهر على الأقل أن تعرف ما تقوم به. ومن الأفضل دائما أن نعرف فعلا ما نقوم به، ولكن يجب أن تكون على قدر من معرفة الاختصاص.أظهر أقوى المؤهلات والخبرات التي تملكها بك لبناء الثقة اللازمة لفريقك كمدير مشروع مبتدئ. أن كنت جيد جدا في مجال معين مهم للمشروع. العمل مع ما تعرفه جيدا، ودائما يؤدي إلى نقاط القوة الخاصة بك. تذكر أن '' المعرفة قوة. '
يسعى بعض مديري المشاريع المبتدئين إلى تحقيق الانتصارات في وقت مبكر مع فرقهم، ويفعلوا أشياء مثل تحديد الاحتياجات، ووضع العمليات، أو التخطيط الأولي. مرة واحدة سينطلق العمل، سوف يبدأ الناس في اتخاذ أمرا مفروغا منه . إنشاء وصيانة العمل الجماعي أمر ضروري لإدارة المشاريع الجيدة.

اختيار نهجكم
بالنسبة للمشروعات الصغيرة،كومة من ملاحظات على لاصقة صفراء مبعثرة على لوحة بيضاء ،هذا ما يحصل بالنسبة لمعظم المشاريع، على الرغم من وجود هيكل أكثر طابع رسمي لخدمتك بشكل أفضل. إذا كان ذلك ممكنا، والتشاور مع مدير المشروع من ذوي الخبرة وطلب التوجيه والإرشاد. الحصول على دورة تدريبية حول إدارة المشاريع يكون أفضل، والاستفادة من ذلك. حتى لو كنت غير قادر على جدولة تدريب على إدارة المشاريع في الوقت المناسب لمشروعك الأول،عليك أن تفعل ذلك في أقرب وقت ممكن. هذا التدريب، سوف يساعدك على وضع عمليات إدارة المشاريع في سياق وبناء مهارات قيمة.
حضور التدريب سوف يظهر لك أيضا أن كل الآخرين من مديري المشاريع الجدد هم على الأقل مثلك. إذا لم يكن أي التوجيه ولا التدريب غير متاح، ويجب عليك الحصول على كتاب جيد عن إدارة المشاريع وقراءة الأساسيات.
تقرر كيف أنت ذاهب لإقامة المشروع الخاص بك، وتوثيق الخطوات المحددة التي سوف تستخدمها للبدء والتخطيط.
تفويض العمل
واحد من أصعب الأمور لمدير مشروع مبتدئ القيام به هو الاعتراف بأن قيادة المشروع هي وظيفة بدوام كامل. قيادة المشروع تتطلب منك تفويض العمل بشكل فعال في المشروع للآخرين، وحتى العمل الذي كنت أنت شخصيا جيدة جدا فيه. على الرغم من أنك قد تكون أفضل وأسرع في إنجاز الأنشطة الرئيسية من أي من أعضاء فريقك، لا يمكنك أن تفعل جميعها بنفسك أثناء تشغيل مشروع ناجح.
في البداية، تفويض العمل للآخرين الذين هم أقل كفاءة منك يمكن أن يكون صعبا للغاية، حتى مؤلم. كنت بحاجة للحصول على أكثر من ذلك. إذا قمت بتعيين أجزاء كبيرة من العمل في المشروع لنفسك، سوف ينتهي بك الأمر مع اثنين من وظائف بدوام كامل: قيادة المشروع أثناء دوام العمل، والعمل على أنشطة المشروع الذي كان ينبغي أن يتم تفويضها ليلا وفي عطلات نهاية الأسبوع.
وهذا يؤدي إلى الإرهاق أو فشل المشروع، أو كليهما.

تعليقي:
لكي تكون مدير مشروع ناجح وأنت مهندس جيد عليك اكتساب مهارات القيادة.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة الرابعة:
. ما هي أهم مسؤوليات مدير المشروع؟

يعتمد على:
- الدور: منسق المشروع، رئيس المشروع، مدير المشروع، مدير برنامج المشروع.
- إجمالي المتطلبات التنظيمية وهيكل المسؤوليات .

وتشمل وظيفة مدير المشروع ثلاثة مجالات رئيسية هي:
1. افتراض المسؤولية عن المشروع ككل.
2. توظيف عمليات إدارة المشاريع ذات الصلة
3. قيادة الفريق

بالضبط ما تستتبع عن هذه المجالات تختلف بإختلاف ألوان الطيف من الأدوار، من منسق المشروع، الذي لديه مسؤوليات إدارية في الغالب، إلى مدير البرنامج، الذي عليه إدارة التسلسل الهرمي من المساهمين وقيادة مع مئات من الناس أو أكثر. بغض النظر عن أي مسؤوليات إضافية، على الرغم من حاجة المجالات الثلاثة التالية: فهم مشروعك، وإنشاء العمليات المطلوبة، وقيادة فريقك.


فهم مشروعك
في معظم الحالات، بغض النظر عن وصف دورك، كنت تملك مشروع الذي يحتوي على اسمك. حجم المشروع وعواقب عدم النجاح سوف تختلف، ولكن عموما يتوقف بك ومعك.
الأمر متروك لك للتحقق من صحة الهدف المشروع وتوثيق المتطلبات. وكجزء من هذا، وتطوير فكرة واضحة عن ما يجب 'القيام به' '، وتوثيق واستكمال معايير التقييم التي سيتم استخدامها لإغلاق المشروع. وهناك عدد من المشاكل في الجزء الذي بدء به المشروع ، ولكن بشكل عام فإنه من الضروري أن تصل إلى كفيلك، والعملاء، وأصحاب المصلحة الآخرين وكسب الاتفاق على هذا وتدونها.
لديك أيضا المسؤولية الأساسية لتطوير واستخدام خطة واقعية لتعقب العمل من خلال الإنجاز، وتحقيق مقبول لجميع الاحتياجات في الوقت المناسب.


إنشاء العمليات المطلوبة
وتشمل العمليات المستخدمة لإدارة المشاريع أي التي يتم بتكليف من المؤسسة الخاصة بك بالإضافة إلى أي الأهداف التي تحددها لمشروع الخاص بك. وتشمل العمليات الرئيسية للمشروع الخاص بك والاتصالات، والتخطيط، والتنفيذ. للاتصالات، وتحديد كيف ومتى سوف يجتمع وعدد المرات التي ستقوم بجمع وإرسال معلومات المشروع والتقارير. أيضا تحديد أين وكيف سيتم إنشاء نظام معلومات إدارة المشاريع الخاصة بك أو أرشفة معلومات المشروع.
التخطيط وإنشاء عمليات لتحليل مشروع شامل وواقعي، بما في ذلك كيف سيتم إشراك أعضاء فريقك. تنفيذ ومراقبة العمليات ضرورة أيضا، ولكن ليس هناك ما هو أكثر أهمية من الطريقة التي يقترح على تحليل وإدارة التغييرات المشروع.
وضع العمليات والحصول والشراء بالنسبة لهم هو ضروري، ولكنه غير كاف أبدا. يجب عليك أيضا تثقيف أعضاء فريقك وأصحاب المصلحة ذوي الصلة لضمان أن الجميع يدرك العمليات التي التزمت. أيضا وضع مقاييس مناسبة لمراقبة العملية واستخدامها بجد لمراقبة العمل في جميع أنحاء المشروع.

قيادة فريقك
مسؤولية كبيرة ثالثة بقيادة الفريق. تقع القيادة على أساس من الثقة والعلاقات المتينة. مديري المشاريع الفعالين يقضون وقتا كافيا مع كل عضو في الفريق لإقامة روابط قوية. وهذا أمر صعب لا سيما مع فرق موزعة، ولكن إذا كنت تستثمر في مجال الاتصالات غير الرسمية متكررة ودورية و التفاعلات وجها لوجه يمكنك تأسيس اتصال حتى مع المساهمين بعيد المنال.
سوف تجد العديد من الاقتراحات المفيدة للتعامل مع هذا في جميع أنحاء جزءا من هذا الكتاب على العمل الجماعي.
مشاريع لا تنجح وهي سهلة. مشاريع تنجح لأن الناس يهتمون بها. ويستتبع القيادة أيضا الحصول على جميع المساهمين المشروع لمشاركة في رؤية العمل التي تهمهم شخصيا. يجب أن تجد بعض اتصال بين ما يسعى المشروع إلى القيام به، وشيء أن يهتم كل عضو في الفريق حول. كشف "ما في ذلك بالنسبة لي؟ 'عامل' للجميع على الفريق هو أمر أساسي للقيادة الناجحة الخاصة بك.

تعليقي:
أصعب المواقف التي تواجهها مديري المشاريع الأشياء التي لم تؤخذ في الإعتبار قبل بدء المشاريع مثل التغييرات في مجال عمل أو المخاطر الغير محسوبة..
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة الخامسة:
. ما هي قيمة شهادة إدارة المشاريع؟ ماذا عن الدرجات العلمية في إدارة المشاريع؟

يعتمد على:
- العمر والخلفية
- الحقل الحالي أو التدريب (أو المستقبل المنشود)
- النظر في شهادة إدارة المشاريع

نمت شعبية شهادة إدارة المشاريع بشكل كبير في السنوات الأخيرة، وبشكل من الأشكال أو بأخر تشجع على نحو متزايد أو حاجة لكثير من الوظائف في إدارة المشاريع. إدارة المشاريع الفنية (PMP؟) شهادة من معهد إدارة المشاريع في الولايات المتحدة وشهادات مماثلة من غيرها من المجتمعات وإدارة المشاريع المهنية في جميع أنحاء العالم، وليس من الصعب جدا تحقيقها، وخاصة لمن لديهم خبرة في إدارة المشاريع.

بالنسبة لكثير من مديري المشاريع، بل هو حالة '' لا يمكن أن يصب وأنه قد يساعد '' مع حياتك المهنية في كثير من الأحيان. في مهنتهم تلك من وقت مبكر، أو تبحث لاتخاذ خطوة إلى إدارة المشاريع، أو تسعى للحصول على نوع من وظيفة حيث تكون شهادة إلزامية، والسعي للشهادة ليس قرارا صعبا.
الشهادة في إدارة المشاريع هي متاح في العديد من الجامعات والكليات أيضا. على الرغم من أن العديد من هذه البرامج توفر التعليم الممتاز لإدارة المشاريع، وبشكل عام هذا النوع من الشهادات نادرا ما يحمل وزنا من شهادة من جمعية مهنية. ويمكن لبرامج شهادة الجامعة أن توفر استعدادا للتصفيات المؤهلة لشهادات أخرى، رغم ذلك، والشهادة من الجامعات جديرة بالاحترام قد تضيف بريقا لسيرتك الذاتية داخل المنطقة المحلية للجامعة.
بالنسبة لأولئك مديري المشاريع الذين هم في المجالات التي لا ينظر إلى الشهادات والمؤهلات في الوقت الحاضر بالكثير من الأهمية، فإن التكلفة والجهد من للحصول على شهادة في إدارة المشاريع قد لا يكون من المجدي. وبالنسبة للبعض، والاستثمار في التعليم في تخصص مثل الهندسة أو الأعمال التجارية يمكن أن يكون خيارا أفضل، وللحصول على شهادة أخرى في التخصص الوظيفي محددة سوف تحدث فرقا مهني أكبر.
حتى بالنسبة لفرص العمل حيث شهادة إدارة المشاريع ليس كثيرا في الوقت الحاضر ، رغم ذلك، قد يكون هناك ميل في هذا الاتجاهات . قبل عقد من الزمان، وأن عدد قليل من فرص في إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات تتطلب شهادة من أي نوع؛ اليوم بالنسبة للكثيرين انها إلزامية، واتجاهات مماثلة مرئية في مجالات أخرى.

وبالنظر إلى درجة إدارة المشاريع
وكانت الحركة الحديثة المتعلقة بالنمو في درجات علمية في إدارة المشاريع. المزيد والمزيد من الجامعات التي تقدم درجة الماجستير في إدارة المشاريع، وغالبا ما ترتبط المناهج بأعمالهم.
مثل هذه البرامج قد تساعد بعض الناس بشكل كبير، وخاصة أولئك الذين يرغبون في الانتقال إلى إدارة المشروع من وظيفة حيث أنهم يشعرون أنها غير مرضية أو يرغب في الانتقال إلى حقل جديد. وهناك درجة minted degree حديثا ،يمكن إعادة تركيز مقابلة عمل على الإنجازات الأكاديمية بدلا من التركيز على تفاصيل خبرات العمل السابقة.
الشروع في برنامج الدرجة هو صفقة كبيرة بالنسبة لمعظم الناس، وإن كان. سيكلف الكثير من المال، ويتطلب على الأقل بدوام كامل العام (أو عدة سنوات لجزء من الوقت مع الاستمرار في العمل). قبل البدء في برنامج درجة الأكاديمي الصارم في إدارة المشاريع، وتوازن بعناية للمفاضلة بين التكاليف الكبيرة والفوائد التي يمكن تحقيقها واقعيا، والنظر في ما إذا كان درجة في بعض تدريب الآخرين قد يكون أفضل لاختيار مهنة بعيدة المدى.
وثمة عامل آخر للنظر، كما هو الحال مع أي برنامج درجة أكاديمية، هو السمعة والجودة للمؤسسة الذي تم اختياره. بعض مديري التوظيف قد يختار مرشح مع شهادة إدارة المشاريع من مدرسة هم يعرفون ذات سمعة مرقومة على شخص ما لديه درجة الماجستير من مؤسسة أنهم لم يسمعوا أو لا يعتبرونها للغاية.


تعليقي:
المهم الحصول على شهادة إدارة المشاريع من جهة دولية معروفة ولكن الخبرة بعد شهادة جامعية تلعب دور أكبر في إدارة المشاريع..على الصعيد الشخصي أنا حاصلة على بكالوريوس هندسة صناعية وعملت لمدة 11 عام في مجال إدارة المشاريع وتحصلت على شهادة إدارة المشاريع من الأكاديمية الأمريكية لإدارة المشاريع عام 2013م وعلى شهادة الماجستير الاحترافية في إدارة الأعمال من جامعة كارديف الأمريكية عام 2014م وخبرتي ساعدت كثيراً في التفوق للحصول على هذه الشهادات.
ليس صعب عليك كمهندس الحصول على الشهادات من المؤسسات الدولية طالما كان لديك الاهتمام والرغبة.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة السادسة:
. هناك العديد من منهجيات تطوير المشروع. ما الذي يجب أن يؤخذ في الاعتبار عند اعتماد المعايير مثل إدارة المشاريع pmbok ؟

يعتمد على:
- المعايير والمتطلبات التنظيمية
- اللوائح القانونية
- الصناعة الخاصة بك أو التدريب

تقييم هياكل إدارة المشاريع
وكانت إدارة المشاريع الحديثة في جميع أنحاء لأكثر من مائة عام، مع العديد من التقنيات الأساسية تتبع إلى فريد تايلور، هنري جانت، وغيرهم بشكل مركزي إلى "حركة الإدارة العلمية في أوائل القرن العشرين. وقد بقت هذه العمليات وإدارة المشاريع الأساسية لفترة طويلة لأنها عملية. يعملون بها إلى حد اليوم الذي دمجت به مجموعة مذهلة من المنهجيات والمعايير والمبادئ التوجيهية الأخرى لإدارة المشروعات والبرامج الحالية، فإنها يمكن أن تكون ذات قيمة كبيرة، وخاصة لرئيس المشروع المبتدئ.
المعايير والمنهجيات تنبع من مصادر عديدة: بعضها حكومي والبعض الآخر أكاديمي أو من المؤسسات التجارية، وكثير منهم من الجمعيات المهنية.
بالنسبة للعديد من المشاريع الحكومية، وتطبيق واستخدام المعايير مثل تكليف كما prince (مشاريع في بيئة تسيطر عليها) لبعض أنواع المشاريع في المملكة المتحدة أو الأجزاء من إدارة المشاريع من معهد هندسة البرمجيات في تكامل نموذج نضوج المقدرة (cmmi) بالنسبة للكثير من مشاريع وزارة الدفاع الامريكية ليست اختيارية. لبيئات المشاريع الأخرى، على الرغم من اختيار لاعتماد معيار محدد هو تقديري. في هذه الحالات، سوف يكون من الأفضل أن يقوم اختيارك على تحليل المفاضلة بين التكاليف والنفقات العامة لنهج معين والفوائد المتوقعة من خلال استخدامه.

المنهجيات التجارية من الشركات الاستشارية والباعة من التطبيقات البرمجية المعقدة يمكن أن تكون مفيدة جدا، لا سيما في الحالات التي يتم فيها تنفيذ مشاريع كبيرة لتنفيذ شيء معقد وليس من المرجح أن يتكرر ما هو خارج من الخبرات الأساسية للمنظمة. المنهجيات التي تشمل المناهج وتفاصيل محددة حول معالجة جوانب صعبة التنفيذ للغاية يمكن ان يوفر الكثير من الوقت والجهد والمال.
المنهجيات التجارية الأكثر عمومية المتاحة من منظمات الاستشارات ومن فروع الخدمات ومن بائعين المنتج يمكن أن يكون لها أيضا قيمة، ولكن مع مرور الوقت تميل معظم المنظمات لتخصيص استخدامها بشدة و التخلي عن الأجزاء التي لها القيمة المضافة منخفضة وتعديل أو زيادة الباقي للمشروع لأفضل احتياجاتها.
المعايير من المنظمات المهنية هي الأقل في ضيق الأفق ويمكن أن تكون مفيدة في مجموعة واسعة من بيئات المشروع. الفهم يعتمد بشكل كبير على عمليات المنشأة الناجحة وتعدل بشكل دوري من قبل الممارسين الذين لهم الدراية، لذلك كما أنها توفر التوجيه لأنواع جديدة والناشئة من المشاريع. هذا يمكن أن يكون بمثابة نعمة ونقمة، ولكن بسبب مرور الوقت هذه المعايير تميل إلى أن تصبح متضخمة جدا، تحتوي على الكثير مما هو ذات قيمة فقط في بيئات مشاريع محددة جدا.
ظهور pmbok في السنوات الأخيرة لهيئة إدارة المشاريع للمعارف من معهد إدارة المشاريع مقرها في الولايات المتحدة كمعيار في جميع أنحاء العالم هو حالة مثيرة للاهتمام من هذا. في الواقع، فإن '' pmbok '' غير موجود في الواقع في أي معنى عملي.
الوثيقة التي يشار إليها عموما '' في pmbok '' في الواقع هو بعنوان دليل لهيئة إدارة المشروع للمعارف (أو دليل pmbok؟).
وليس المقصود أن يكون شامل (انه مجرد '' دليل '') ولا منهجية. أنه يميل إلى التوسع مع كل دورة لمراجعة لمدة أربع سنوات قليلا مثل كرة الثلج المتداول أسفل التل، التقاط الأفكار الجديدة ، مع بعض التطبيق والدعم المحدود، واسقاط القليل جدا من محتوى الإصدارات السابقة. وعلى الرغم من ذلك، فإن العديد من الجادون مع حسن النية، والمتطوعين على دراية عموما و يقومون بهذا المشروع العملاق كل أربع سنوات كما يجب أن تفعل الوظيفة الجيدة ،كما أنهم قادرين على ضمان أن يكون مفيدا بقدر الإمكان لمجتمع إدارة المشاريع في جميع أنحاء العالم. ولم يصمم هذا البرنامج أبدا، ليكون منهجية إدارة المشاريع لأنه يفتقر إلى معلومات عملية محددة للتنفيذ (مرة أخرى، ان pmbok دليل؟)؛ أنه لا يعالج العديد من التفاصيل اللازمة لتحقيق النجاح لمشاريع محددة؛ و، في محاولة ليكون شامل، ويتضمن قدرا كبيرا وقد يكون قليلا (أو لا) قيمة لبعض المشاريع. ويشمل أيضا بعض المحتوى الذي يتناقض مع المحتوى في أي مكان آخر في الدليل لأنه هو مكتوب، وإعادة كتابة، من خلال اللجان الفرعية التي قد لا تتفق كل الوقت. لاستخدامه كأساس لإدارة المشاريع الفعالة في التنظيم سينطوي بعمل كبير في توثيق تفاصيل العمليات المتضمنة ذات الصلة، وتحديد الأجزاء التي ليست ذات الصلة، وإضافة محتوى حاجة العملية التي لم يتم تضمينها في توجيه pmbok؟.

اختيار نهجكم
في اختيار منهجية أو معيار لاستخدامها في إدارة المشاريع، يجب التمييز بين الضرورة والكافي. ما هو ضروري يشمل الممارسات العامة التي تنطبق على معظم أنواع المشاريع في معظم الوقت. وأيا كان مصدر إرشادات كتاب، دورة تدريبية، منهجية، هناك تنظيما من المرجح أن يكون هناك الكثير من هذا المحتوى. المعايير والهيئات المعرفة من المصادر الأكاديمية والجمعيات المهنية هي قوية في هذا المجال، لكنها غالبا ما تذهب أبعد من ذلك قليلا. إدارة المشاريع الناجحة في بيئة معينة تتطلب قدرا كبيرا فريد من نوعه لنوع مشروع معين، وأحيانا، بل هو محددة لمشاريع واحدة. المنهجيات التجارية والمتطلبات الحكومية المكلفة قد تجسد العمليات لتشمل كل ما هو مطلوب للمشروع الناجح، ولكن إذا لم يحدث ذلك فإن منظمة أو رئيس المشروع يحتاج إلى النظر في ماذا سوف تكون هناك حاجة إلى أن يشمل ذلك، لضمان أن النهج سوف يكون كافي.
وهناك اعتبار آخر في كل هذه القائمة أسباب عدم اعتماد معيار إدارة المشاريع. جميع نهج منظمة إدارة المشاريع تشمل النفقات العامة، والنظر في ذلك ما إذا كان الجهد الإضافي الذي يمثله نهج معين سوف يكون له ما يبرره من قبل الفوائد الواقعية (بما في ذلك إعادة صياغة أقل، أقل خطوات عملية غابت أو المتطلبات، وإدارة أكثر تماسكا في المشاريع ذات الصلة). إذا المنهجية المعقدة تنطوي على ملء الكثير من النماذج والتقارير تفصيلا،
تقدير القيمة المضافة المحتملة لهذا الجهد قبل اعتماده.
وأخيرا، قبل الشروع في بذل جهد كبير لاعتماد نهج جديد لإدارة المشاريع، وضمان أن هناك رعاية الإدارة الكافية لمثل هذا الجهد. وشبح تقويض الجهود بسهولة لتأسيس منهجيات إدارة المشاريع، وتميل إلى أن تكون قصيرة الأجل، وخاصة في المنظمات التي لديها رهب إدارة العملية.

تعليقي:
من في موقع المشروع هو سيد الموقف وهناك أسس لكل المشاريع ولكن كل مشروع هو فريد عن الآخر لو في أجزاء بسيطة والمنهجية مطلوبة في إدارة المشاريع ..ولكن هل في دولنا العربية هناك منهجية لإدارة مشاريعنا؟؟
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
. ما هي الاعتبارات الرئيسية عند وضع أو مراجعة دورة حياة المشروع دورة؟ ما الذي يجب أن الاعتبار عند اختيار بين دورات الحياة'شلال Waterfall' 'و' 'دوري Cyclic' ' ؟

يعتمد على:
- خطورة المشروع
- مدة وحجم المشروع
- الوصول إلى مستخدمي ومعلومات المشروع

النظر في أنواع دورة الحياة
مثل المنهجيات هناك أنواع عديدة من دورات الحياة، والتي تختلف بقدر كبير لأنواع مختلفة من المشاريع. وغالبا ما تستخدم أيضا دورات الحياة إما مع، أو حتى كجزء من منهجية المشروع للمساعدة في مراقبة وتنسيق المشاريع. النوعان الأكثر شيوعا من دورة الحياة و'' الشلال Waterfall '' و '' الدوري Cyclic. '
دورة الشلال Waterfall من نوع الحياة هو خيار فعال للمشاريع واضحة المعالم مع مخرجات واضحة. هذه دورة الحياة لديها عدد قليل من مراحل أو مراحل لعمل المشروع الذي تتالي متسلسل من خلال لإتمام المشروع.
بالنسبة للمشروعات الجديدة التي يجب أن تبدأ في مواجهة مجهولة كبيرة وعدم اليقين، ومع ذلك، ينص على تسليم تدريجي من الوظائف وكثرة ردود الفعل التقييم قد تكون دورة حياة دوري Cyclic خيارا أفضل.

تقييم دورات الحياة الشلال Assessing Waterfall Life Cycles
على الرغم من أن هناك المئات من الاختلافات في تسمية قطاعات محددة حيث يتم أنتهاء المشروع، كل دورات الحياة شلال لها مرحلة واحد أو أكثر للشروع و التي تركز على التفكير والتحليل والتخطيط. مراحل الجزء الأوسط من دورة الحياة تتصف بأنها ثقيلة (التصميم والتطوير والبناء، والخلق، وغيرها) من الأعمال اللازمة لإنتاج تسليم المشروع. دورات حياة الشلال تختتم مع التركيز على إغلاق واحد أو أكثر من مراحل من المشروع ، بما في ذلك الاختبار، وتصحيح الخلل، والتنفيذ، والتسليم. مهما كانت يمكن أن يسمى كل مراحل أو مراحل دورة الحياة، يفصلها عن التي تليها مراجعات أو بوابات حيث المتطلبات العملية محددة هي الواجب توافرها قبل البدء مع الجزء التالي في دورة الحياة. ضمان أن المشاريع تلبي معايير محددة للخروج ضمن دورة الحياة هي وسيلة جيدة لتجنب فقدان خطوات أساسية، ولا سيما بالنسبة للبرامج الكبيرة حيث تحتاج المشاريع التي تدار بشكل فردي لتكون متزامنة ومنسقة.
نوع دورة حياة المشروع الشلال هي في كثير من الأحيان أكثر من عملية الرقابة الإدارية من أداة لإدارة المشاريع، ولهذا السبب غالبا ما يكون موازية المراحل المركزية في دورة حياة تطوير المنتجات الطويلة التي قد تشمل المراحل اللاحقة لأعمال الصيانة والتقادم التي تتبع العمل في المشروع وغالبا ما يكون المراحل التي تسبق بدء المشروع. مهما كانت التفاصيل، عندما يتم ضبط دورة حياة المشروع الشلال وصقلها لتعكس الممارسات المشروع جيدة، وأنها تساعد على ضمان أن المشاريع ستسير بطريقة منظمة حتى في أوقات الشدة.

تقييم دورات الحياة دوري Assessing Cyclic Life Cycles
دورات حياة دوري مفيدة لمشاريع حيث يتم تعريف نطاق أقل أيضا. في مكان من سلسلة من مراحل اسمه، يتم تعيين دورات حياة دوري مع سلسلة من مراحل مشابهة حيث يحتوي كل تطوير واختبار. ويعرف كل مرحلة دوري لتقديم زيادة إضافية صغيرة من الوظيفة. كما هو الحال مع دورات حياة شلال، وغالبا ما تحدد دورات حياة دوري تصل في اتصال مع منهجية المشروع، عادة و"مرونة" "منهجية" حيث يتم تعريف محتوى كل دورة لاحقة حيوي كما اكتمال كل دورة السابقة. وبالنسبة لبعض دورات حياة دوري، يتم تعيين عدد من الدورات المحددة مسبقا، ولكن ما إذا كان يعرف جيدا عدد دورات أو ترك الباب مفتوحا، وتفاصيل دقيقة من الميزات والوظائف ليتم تضمينها في كل دورة سوف تتطور في جميع مراحل المشروع. فقط يتم تعيين وصف عام للتسليم النهائي في بداية المشروع. تطوير البرمجيات هي البيئة الأكثر شيوعا حيث يتم تطبيق هذا النوع من دورة الحياة، وعلى مشاريع البرمجيات مرونة كل دورة تميل إلى أن تكون قصيرة جدا، ما بين واحد وثلاثة أسابيع.
بالنسبة للمشروعات العامة، دورة حياة شلال هو عادة أفضل ومناسبة. ويوفر هذا النهج عموما سياق التخطيط المناسب والتحكم مع الحد الأدنى من النفقات العامة. أظهرت مشاريع مماثلة تم تنفيذها باستخدام النهجين قبل بضع سنوات بمثابة اختبار في شركة هيوليت باكارد أن النهج التقليدي شلال أسفرت النتائج بسرعة أكثر من ذلك بكثير وأقل تكلفة مع (كانت فترات نصف وكانت التكاليف الإجمالية حوالي الثلث). كان إلى حد كبير بسبب طبيعة بدء وقف من هذا طريقة دوري والجهد الإضافي اللازم لاختبار المطلوبة الدوري، وتقييم ردود الفعل، وإعادة تعريف. أساليب مرنة ودورات الحياة دوري ومع ذلك لا تكون فعالة، عندما يكون المشروع عاجل والمعلومات المتاحة لتحديد النطاق غير متوفر. باستخدام ردود الفعل المتكرر من الاختبار وعائدات المشروع تكرار تسلسل الولادات البرمجيات وتتلاقى على حل جيد يمكن أن يكون بشكل ملحوظ أكثر فعالية من بدء المشروع شلال دورة الحياة باستخدام التخمين.
بعض المعايير في الاعتبار عند اختيار دورة حياة مدرجة في الجدول التالي:
CyclicWaterfall
NovelWell definedDeliverable(s)
SmallMedium to largeTeam size
Small-scale software
development
Large scale or hardware
development, Fee-for-service,
Construction, Research and development
Project type
ConstantInfrequentUser involvement

تأسيس المراجعات، عمليات التغيير، والقياسات
أيا كان اختيارك من دورة الحياة، وسوف تكون الأكثر نجاحا مع عمليات قوية ومناسبة محددة. إعداد مراجعة نقاط في ختام كل مرحلة في دورة حياة شلال إن لا يوجد تباعدا من حوالي ثلاثة أشهر، وتأسيس دعم أصحاب المصلحة لعملية الاستعراض ل مقدما. تحدد بوضوح متطلبات المراجعة في نهاية كل دورة أو مرحلة، واستخدام عملية الاستعراض للكشف والتعامل مع القضايا المشروع. إذا كانت هناك حاجة إلى تغييرات كبيرة في انجاز المشروع، ويجب الشروع فورا في التقييم الرسمي للتغييرات قبل بدء المرحلة التالية من المشروع. إذا أهداف المشروع مهددة والتحقيق فيها إعادة خط الأساس للمشروع.
الحصول على دعم أصحاب المصلحة في ختام كل جزء من المشروع قبل الاستمرار في المرحلة المقبلة.
مقاييس دورة الحياة هي أيضا من الاعتبارات المهمة. عند التخطيط، وتقدير متطلبات المدة والموارد لكل جزء من دورة الحياة. كذلك اكتمال كل مرحلة، وتحديد أي الفروق ضد التوقعات وضد نتائج المشاريع السابقة. سوف مقاييس دورة الحياة مع مرور الوقت تمكنك من تحديد شكل المشاريع- كم من الوقت والتكلفة ويستهلك في كل جزء من المشروع.
إذا مرحلة في دورة حياة تصبح كبيرة جدا، قد ترغب في النظر في تقسيمها إلى مرحلتين أو أكثر من مراحل جديدة. إذا المراحل في وقت متأخر من المشروع هي مزمنة أطول أو أكثر تكلفة مما كان متوقعا، مزيد من التحليل والتخطيط في المراحل السابقة قد تكون ضرورية.
المقاييس هي أيضا مفيدة مع دورات حياة دوري. مدة وتكلفة كل دورة ينبغي أن تختلف قليلا، ولكن يمكنك قياس كمية الوظائف الإضافية وتسليمها في كل دورة. يمكنك أيضا استخدام مقاييس لتحديد عدد الدورات اللازمة لإتمام مشروع نموذجي، ووضع توقعات أكثر واقعية.
 
التعديل الأخير:

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
نموذج الشلال (شلال النموذجي) هو إطار تطوير المشروع، وبدأت عملية التنمية من خلال تصميم سلسلة من المراحل في النظام، من البداية حتى تحليل متطلبات النظام المنتج نشرت والحفاظ عليها، فإن كل مرحلة لها حلقة مفرغة، لذلك إذا كان هناك معلومات لا مغطاة أو اكتشاف المشكلة، فمن الأفضل أن "العودة" على مرحلة وإجراء التغييرات المناسبة، عملية تطوير المشروع من مرحلة واحدة "تدفق" إلى المرحلة التالية، والتي هي أصل نموذج الشلال اسم. بما في ذلك تطوير هندسة البرمجيات، وتطوير مشروع المؤسسة، إنتاج وتسويق نموذج الشلال البناء.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة الثامنة
. كيف يمكنني إدارة المشاريع الصغيرة miniprojects بكفاءة (أقل من ستة أشهر مع القليل من الموارد المخصصة)؟

بالنسبة للمشروعات الأقل تعقيدا، ويمكن تبسيط عملية إدارة المشاريع عامة وتسهيلها ، ولكن لا يزال مطلوبا التخطيط وبناء الفريق، وإنشاء الحد الأدنى من العمليات، وإغلاق كلها ضرورياً.

أفعل المسار السريع التخطيط
هي مشاريع صغيرة، قصيرة في كثير من الأحيان مشابهة جدا لمشاريع كنت قد فعلت من قبل، حتى تكون وسيلة فعالة جدا لضمان بداية سريعة في تطوير القوالب المناسبة لخطط المشروع والجداول الزمنية التي يمكن تعديلها بسهولة لاستخدامها في مشاريع جديدة. إذا كانت هذه القوالب ليست متاحة، جدولة جلسة تخطيط المسار السريع مع جزء على الأقل من الموظفين الذين من المحتمل أن يشاركوا في هذا المشروع، ، وكما يمكنك تطوير وثائق المشروع والاحتفاظ بها النسخ الاحتياطية التي يمكن استخدامها كقوالب لمشاريع مماثلة في المستقبل.
المشروعات الصغيرة هي أيضا في كثير من الأحيان تنفذ بعدد قليل من الوظائف، إن وجدت، والمساهمين المخصصين بدوام كامل. لتكون ناجح مع هذا النوع من المشاريع، يجب إشراك الكفيل وأصحاب المصلحة الرئيسيين الآخرين مع التخطيط. العمل لفهم الأسباب التي تدفه أمور المشروع، وأثناء التخطيط والتواصل مع الناس لسبب الذي بدأ المشروع أنه من الأهمية بمكان.

بناء فريقك
دون دوام كامل، والموظفين المتفانين، قد يكون لديك بعض الصعوبة في الحصول على التزامات يمكن الاعتماد عليها. العمل مع كل مساهم في إقامة علاقة عمل جيدة والثقة المتبادلة. تحديد أي جوانب المشروع التي يبدو أنها تهم المساهمين الخاصين بك، بما في ذلك أي العمل الذي وجدوا فيه أي فرص التعلم المرغوب فيه أو متعة أنهم قد يقدروا، على الأهمية المحتملة للتسليم، أو أي شيء آخر أن كل فرد قد يهتم به. الحصول على التزام لعمل المشروع كلا من أعضاء فريقك ومن إدارتها المباشرة.
حتى على المدى القصير، والمشاريع الصغيرة، والمكافآت والتقدير مفيدين، لذلك خذ في إعتبارك أي فرص لديك لشكر الناس، والاعتراف الرسمي، والمكافآت الرسمية.

إنشاء العمليات
يمكن تبسيط العمليات على مشاريع صغيرة، ولكن لا ينبغي إلغائها. مراقبة التغيير يمكن أن تكون بشكل غير رسمي نسبيا، وإذا كان المشروع هو واضح بما فيه الكفاية حتى أنه قد يبدو من غير الضروري. ومع ذلك، سوف يخدم بشكل جيد من خلال إنشاء العملية مقدما للتعامل مع أية التغييرات المطلوبة في المشاريع الصغيرة. إنشاء ما لا يقل عن بعض المتطلبات الأساسية للطلب وتوثيق التغييرات المحتملة. إعداد عملية المراجعة ليتفق الجميع عليها مقدما، وتحديد شخص (مثالي أنت) الذي لديه السلطة ليقول '' لا ''
التصعيد أمر حاسم في المشاريع القصيرة حيث قد لا تتمتع بسلطة كبيرة. إذا قمت بالإدارة إلى الصعوبات التي كنت غير قادر على حلها بنفسك أو تتطلب التدخل للمضي قدما، وعلى الفور إشراك كفيلك أو غيرها من أصحاب المصلحة الذين يستطيعون تفكيك الأمور. المشاكل في المشاريع القصيرة يمكن أن تسبب في ارباك الجدول الزمني بسرعة إذا لم يتم التعامل بالطريقة الصحيحة.
قد تكون الاتصالات أيضا ضئيل في المشاريع البسيطة، ولكن يجب أن تكون هناك خطة لجمع المعلومات في الأسبوع على الأقل والإبلاغ، وعقد اجتماعات دورية فريق قصيرة في جميع مراحل المشروع.

إغلاق مشروع صغير
المشاريع دون تفصيل، المخرجات المعقدة عموما ليس من الصعب إغلاقه.المتطلبات وعادة ما تكون واضحة، لذلك التحقق من أنهم قد استوفيت ليس معقدة. قد يكون فكرة جيدة مع اقتراب إنجاز المشروع للقيام '' ما قبل وثيقة '' مع أصحاب المصلحة الرئيسيين لضمان أن المتطلبات الأولية لا تزال صحيحة وتجنب المفاجآت. نعمل على التأكد من أن الاكتمال الختامي في نهاية المشروع صحيح.
نستنتج المشاريع الصغيرة حتى مع تقييم سريع للدروس المستفادة لالتقاط ما يرام وما ينبغي تغييرها. ضبط التخطيط والمعلومات كقالب أخر لاستخدامها في مشاريع مماثلة في المستقبل. أيضا، أشكر جميع المساهمين وإغلاق المشروع مع تقرير قصير للوضع النهائي .

تعليقي:
تختلف درجة التعقيد بين المشاريع ، لكن قد لا تدرك الإدارة العليا للمالك ذلك وتساهم تلك الإدارة بشكل أو بآخر في تعقيد الإجراءات بإتباع نفس إجراءات الاعتماد حتى للمشاريع الصغيرة .
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة التاسعة:
. كيف يجب أن أكون صارم وغير رسمي عند إدارة مشروع صغير؟

يعتمد على:
- الخبرة السابقة
- خلفية فريقك
- جميع جوانب حجم المشروع

التحديد الشكلي
الجواب القصير (والمسلم لا مفيد جدا) على هذا السؤال هو '' رسمي بما فيه الكفاية. '
كما نوقش في المشكلة 8، الشكل الشامل في المشاريع الصغيرة يمكن أن يكون بقدر كبير أقل من التركيز على المشاريع الكبيرة، ولكن لا ينبغي أبدا أن يكون لا شيء.
أحد الجوانب الهامة للنظر هو تعقيد المشروع، وليس فقط في التوظيف أو مدتها. يمكن حتى المشاريع الصغيرة جدا أن تكون معقدة، لذلك تحديد مستوى عملية الشكلية التي تنسجم مع الجوانب الأكثر شاقة من المشروع الخاص بك. العمل مع فريقك لتحديد ما سوف يكون مفيدا وتبقيكم بعيدا عن المشاكل، واعتماد أساليب أقل رسمية فقط حيث المعرفة الشخصية يبرر حق ذلك.
كما أنه من الأفضل لبدء مشروع مع أكثر قليلا الشكلية العملية مما تعتقدون أن هو ضروري حقا. تخفيف العمليات الخاصة بك خلال مشروع أسهل دائما من الإضافة لها مرة واحدة خلال مشروعك الجاري.

تأسيس الحد الأدنى
وحتى بالنسبة للمشاريع البسيطة القصيرة، وتحديد الأهداف وتوثيق المتطلبات كتابة. جوانب أخرى من بدء المشروع قد تكون مبسطة، ولكن لا تبخل على تعريف تحديد النطاق.
كما يمكن تبسيط التخطيط، وكنت قد لا تحتاج إلى استخدام تفصيلا (أو في بعض الحالات وجدت) جدولة وإدارة برمجيات المشاريع لتوثيق المشروع. مع مشاريع واضحة بما فيه الكفاية، حتى لاصقة صفراء للملاحظات المتناثرة المبينة على لوحة بيضاء قد تكون كافية.إذا تم فصل فريقك جغرافيا، على الرغم من ضمان أن يكون لديك خطة المشروع التي يمكن استخدامها بشكل فعال من قبل الجميع.
رصد المشاريع قد تكون أيضا أقل رسمية، ولكن يجب جمع وتوزيع تقارير حالة المشروع أسبوعياً على الأقل، والحفاظ على الاتصالات الفعالة مستمرة مع كل مساهم المشروع. أن انضباط الجدول الزمني والاجتماعات فريق العمل و الاتصال الدوري على حد سواء واحد على واحد للحفاظ على الحركة وتحت السيطرة.
وعموما، مراقبة المشاكل والصعوبات، وتعديل عمليات الاستخدام لكل مشروع ومن مشروع إلى آخر لتحقيق التوازن في المفاضلة بين النفقات العامة المفرطة والسيطرة غير الكافية.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة العاشرة:
كيف يمكنني التعامل مع مشاريع متكررة جدا، مثل طرح المنتجات؟

إنشاء القوالب والخطط
كما هو الحال مع المشاريع الصغيرة جدا والمشاريع المتكررة تدار بسهولة أكبر باستخدام القوالب المفصلة والخطط التي توثق العمل اللازم من المشاريع السابقة. ويمكن أن تشمل القوالب المناسبة لتفصيل العمل التي تم الاحتفاظ بها تحديث جل الأنشطة اللازمة وتقليل جهود التخطيط للإضافات الطفيفة والحذف، والتعديلات الصغيرة للتقديرات، والتنازل عن ملكيتها. في حالة عدم وجود أي قوالب، واستخراج المعلومات التخطيط الأساسية من وثائق المشاريع السابقة أو الشروع في عملية التخطيط المسار السريع.
تقييم استعادية المشروع
النظر في الصعوبات التي تواجهها المشاريع الماضية والتوصيات للتغيير التي ظهرت خلال التحليلات السابقة بعد انتهاء المشروع.
أيضا تحديد أي عمل الذي تم إضافته أو الأساليب الجديدة التي كانوا يعملون بنجاح على مشاريع مماثلة أنجزت مؤخرا. العمل مع فريق المشروع الخاص لإيجاد التغييرات التي من شأنها تحسين قوالب التخطيط وإجراء تعديلات عليها.

دمج الاختلافات المحددة
وأخيرا، والسعي للجوانب التي تختلف أو المفقودة. جميع المشاريع هي فريدة من نوعها، وبالتالي فإن لا يوجد قالب يغطي كل جانب من جوانب مشروع جديد تماما. مراجعة المتطلبات المحددة للكشف عن أي تلك الجوانب التي تتعارض مع المشاريع السابقة. إضافة أي عمل ضروري لهذه المتطلبات سيتطلب. معايير إنجاز التوثيق والتقييم، والبحث عن أي الجوانب الجديدة، وضبط خطط لاستيعابها. استعراض جميع العمل في قوالب التخطيط المعدلة والتحقق من أن كل ذلك هو هناك حاجة فعلا لحذف أي عمل غير ضروري لهذا المشروع بشكل خاص.

تتبع العمل
جميع مراحل المشروع، بدقة تتبع العمل باستخدام وثائق التخطيط الخاص بك. المراقبة لمواجهة الصعوبات والرد عليها فورا.
عند العثور على الجوانب المفقودة أو المخطط لها بشكل كاف العمل، لاحظ تفاصيل وتحديث قوالب التخطيط لتحسينها للمشاريع المستقبلية.

تعليقي:
لا أدري إن كان لحسن الحظ أو سوئه إن معظم مشاريعنا في دولنا العربية هي متكررة، ولا يوجد لدينا مشاريع مجهولة الملامح أو مشاريع في الفضاء.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
. كيف يمكنني إدارة مشاريع معقدة و قصيرة وديناميكية؟

يعتمد على:
- حجم الموظفين والالتزامات
- طبيعة التعقيد

التعامل مع التعقيد تحت الضغط
المشاريع التي تمثل الكثير من التغيير بشكل متسارع و لها عدد كبير ومربك من وسائل الفشل. الجزء الصعب يكون ضغط التوقيت، في كثير من الأحيان مع مدة وضعت في حوالي تسعين يوما لإنجاز العمل. عند القيام بالكثير من العمل في فترة زمنية قصيرة، ويمكن حتى المشاكل التي تبدو تافهة تؤدي إلى تسبب مشكلة أخرى وتتسبب للمشروع في تتالي بسرعة خارج نطاق السيطرة. إذا كان التعقيد الفني التخطيط الشامل يمكن أن يساعد. إذا كان التعقيد تنظيمي، الاهتمام القوي و الاتصالات الاستثنائية الفعالة سوف تحدث فرقا.
كل ما يجعل المشروع معقد، فإن عمليات إدارة المشاريع بالتركيز والانضباط في قلب واحد يساعد في تجنب الكارثة.

الحفاظ على الدعم
العمل مع الرعاة وأصحاب المصلحة الرئيسيين للتحقق من أسباب التي تتعلق بالعمل ل 'حادث' نهج '' لهذا المشروع. فهم ما فوائد المخرجات التي سوف تكون وتوثيق حالة موثوقة لسبب في أنها تهم. أيضا تحديد ما هي النتائج المترتبة على المشروع الغير ناجحة . استخدام حالة الأعمال للعمل على تأمين الكافي للموظفين والتمويل للعمل، بما في ذلك احتياطي الميزانية لتغطية أي حالات طارئة عند ظهورها. أيضا تأسيس عملية التصعيد الفوري وقرار القضايا التي هي خارجة عن إرادتك، مع التزام للاستجابة في الوقت المناسب والسلطة لاتخاذ الإجراءات اللازمة لوحدك في غياب قرار الإدارة ضمن إطار زمني محدد.
جميع مراحل المشروع، والتواصل بشكل متكرر مع كفيلك وأصحاب المصلحة الرئيسيين، وتقديم الأخبار سواء كانت جيدة أو سيئة دون تأخير مع تقدم المشروع. لا تسمح أبدا للمشاكل الصغيرة أن تتطور إلى مآزق لا يمكن تسويته، لأنها سوف تصبح بسرعة في مشاريع الضغط العالي. استمرارية الموظفين أمر بالغ الأهمية في هذا النوع من المشاريع، لذلك قاوم بقوة، وحشد الدعم من كفيلك لمنع كل المحاولات للتغيير أو للحد من التوظيف في المشروع لأنها العائدات.

تخطيط العمل
في المشاريع القصيرة، يجب أن يكون التخطيط مكثف ولفعال. للحد من الانحرافات، وإمكانية العمل خارج الموقع، وإذا كان لديك أي المساهمين بعيدين جغرافيا، أفعل كل ما عليك القيام به لتمكينهم من المشاركة شخصيا لتخطيط المشاريع.
إشراك الفريق الأساسي الخاص بك في اكتساب فهم عميق لجميع متطلبات المشروع، والعمل على وضع خطة مفصلة بما فيه الكفاية ذات مصداقية لتلبيتها. ميزة واحدة في المشروع القصير هي أن الإطار الزمني قصير نسبيا يقيد عدد من الخيارات، لذلك قد يكون من الممكن وضع خطة مفصلة متينة في فترة زمنية معقولة (على افتراض، بطبيعة الحال، أن المشروع هو في الواقع ممكن). كجزء من عملية التخطيط، وتحديد خصوصيات تقييم جميع الاختبارات والقبول، والتحقق منها مع أصحاب المصلحة الخاصة بك عند خط أساس المشروع.

تأسيس العمليات
في المشاريع مكثفة، وذات المسار السريع، واضحة المعالم والعمليات الحرجة المتفق عليها. عمليات الاتصال، وتصعيد المشكلة (المشار إليها سابقا)، وإدارة المخاطر، والعديد من الجوانب الأخرى لإدارة المشروع هي حاسمة، ولكن ليس هناك ما هو أكثر أهمية عند تنفيذ المشروع القصير المعقد للغاية من عملية إدارة تغيير نطاق عمل المشروع. كجزء من البدء، التأسيس القوي لعملية رسمية وكافي لتقييم التغييرات المطلوبة بسرعة. احصل دعم من فريق المشروع الخاص وأصحاب المصلحة الرئيسيين للعملية وكل من لهم دور في ذلك مع التصرف الافتراضي '' رفض '' لجميع التغييرات، بغض النظر عمن يقدم لهم. تحديد من لديه السلطة ليقول '' لا '' - مهم لك كمدير المشروع. إنشاء توقع أنه حتى بالنسبة للتغييرات التي لديها الجدارة، من المرجح أن تكون إما '' ليس بعد '' للسماح للمشروع لاستكمال النحو المحدد وللتعامل مع التغيير كجزء من جهد للمتابعة لاحقة التصرف، أو '' نعم مع بعض التعديلات، '' لقبول فقط تلك الأجزاء من التغيير المطلوب والتي هي ضرورية حقا. وسيؤدي التغير المفرط لضمان كارثة على ومشاريع الضغط العالي والمعقدة.

الرصد والتواصل
وأخيرا، وتتبع الفعال والتواصل أمر ضروري. الخطط الحازمة يجب أن تتبع دائما مع الانضباط عالية. دورات الحالة أن تكون أسبوعيا على الأقل، وزيادة وتيرة عندما لا تسير الأمور كما هو مخطط لها. أثناء أوقات التوتر العالي، والجدول الزمني قصير خمس إلى عشر دقائق للوقوف هاتفياً أو عبر الهاتف اجتماعات الحالة كل يوم للبقاء على رأس من تطور تقدم المشروع. التعامل مع المشاكل والانحرافات عن الخطط الموضوعة ضمن فريقك عندما يكون ذلك ممكنا، ولكن لا تتردد في تصعيد الحالات التي يكون فيها القرار خارج عن إرادتك، وخاصة في أي حالة يمكن أن تعرض نجاح المشروع ككل للخطر.
حالة التواصل بشكل واضح وعلى الأقل أسبوعيا، وتفعل أكثر من ذلك أكثر أحيانا عند الضرورة. استخدام تعداد نقطي ليبزر في الملخص التنفيذي للتأكيد أي معلومات حاسمة في تقارير الحالة الخاصة بك. استخدام '' مؤشرات التوقف '' لأنشطة المشروع، وعدم التردد في تسمية أسماء وعناصر اللون الأحمر أو الأصفر أينما يبدو أن إظهار المشاكل. (تحذير الناس دائما مقدما، لمنحهم فرصة لإصلاح الأمور.)
وعموما، تسعى جاهد لتبقى التركيز على المشروع الخاص بك ومتاح لجميع المشاركين في العمل. لا تخطي دورات حالة جمع المعلومات أو التقرير، حتى عندما تكون في وضع التصعيد، وتفويض المسؤولية إلى عضو قادر في فريق المشروع الخاص بك كلما أنت مشغول.

تعليقي:
فعلاً أكبر تعقيد يواجه مدير المشروع هو التعامل مع تغيير نطاق العمل في المشاريع القصيرة والمعقدة ، أغلب الصعوبات التي تواجهها مثل تلك المشاريع هي الإجراءات الإدارية التنظيمية.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
لا أري أي تفاعل يذكر مع الموضوع من أعضاء الملتقي خاصة ذوي الخبرة..تفاعلكم بالتأكيد سيزيد من قيمة الموضوع و تبادل الخبرات وحافراً لنا لاستكماله.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة 12:
كيف يمكنني تحقيق التوازن بين ممارسات الإدارة الجيدة للمشاريع مع ارتفاع الضغط إلى '' انجاز ذلك "؟ كيف يمكنني بناء الدعم التنظيمي للتخطيط الفعال للمشاريع وإدارتها ؟

التعامل مع عملية الخوف المرضي
في بعض البيئات حيث يتم تنفيذ المشاريع، والتسامح مع إدارة المشاريع بالكاد باسم '' النفقات العامة اللازمة '' أو ما هو أسوأ، بالإحباط تماما. على الرغم من أن المشروعات الصغيرة جدا والمباشرة قد تكون ناجحة مع قليل من التخطيط وأي نهج منظم، كلما تصبح مشاريع أكبر وأطول وأكثر تعقيدا يمكن أن تصبح هذه الممارسة مكلفة للغاية.
قد يقول مدير المشروع أو الراعي الذي يحظر الممارسات الجيدة للمشروع بالقول: '' لماذا يضيعون الوقت مع كل هذا الهراء (التخطيط)؟ لماذا لا تعمل؟ 'سيتم قريبا الاستفسار فلماذا المشروع هو جيدا في الماضي في الموعد النهائي المقصود وإعادة بعض الأعمال للمرة الثالثة أو الرابعة.
المقاومة لاستخدام عمليات المشروع الجيدة يمكن أن يكون من إدارة فوقك، أو من أعضاء فريق المشروع الخاص بك، أو حتى منهم كلهم على حد سواء. على الرغم من أنك قد لا تكون قادر على إزالة المقاومة تماما من أي مصدر، هناك التكتيكات التي يمكن أن تساعد.

بناء دعم الممول
في نهاية المطاف، فإن أفضل التكتيكات لاستخدامها عند اقتراب إدارة حول المزيد من العمليات الرسمية لإدارة المشاريع تعتمد على الحجج المالية. على الرغم من أنه قد يكون من الصعب '' إثبات '' أن عمليات المشروع الجيدة سوف توفر المال، هناك دائما الأماكن المعقولة للبدء. الأفضل أن تشمل مقاييس المشروع ذات مصداقية، وخصوصا تلك التي هي بالفعل مرئية في المكان، ، وتتعارض بالمقارنة السلبية مع التوقعات.
حتى إذا كانت نفقات مشاريع أكثر من الميزانية، أو خلاف ذلك التسبب في القضايا التنظيمية ، يمكنك القيام ببعض تحليل السبب الجذري لربط مقاييس الأداء لضعف ممارسات المشروع مثل ضوابط تغيير التراخي أو عدم كفاية التخطيط.
حتى في حالة عدم وجود المقاييس المعمول بها، قد تكون لا تزال قادر على العثور على مصادر الألم التي هي واضحة ويمكن أن تعفى مع انضباط أفضل للمشروع.
قد أن تكون قادرا على إقناع الإدارة الخاص بك مع التقديرات المعقولة من الوفورات المحتملة أو الأدلة القولية استنادا إلى قصص النجاح سواء داخل المؤسسة أو حالات مماثلة من خارجها.
عندما ترى أن الممارسات الرسمية للمشاريع الرسمية هي نفقات عامة غير ضرورية في الغالب هو منتشر بكثرة، قد تجد أن التقدم في كسب التأييد بطيء جدا وصعب. إذا كان الأمر كذلك، انتقل تدريجيا مع مرور الوقت، طالبا دعم العمليات التي كنت تعتقد سوف تجعل أكبر الفرق أولا، والعمل على إضافة المزيد من هيكلية تدريجيا مع مرور الوقت.

بناء دعم الفريق
عندما يكون لديك صعوبة في تشجيع الممارسات الجيدة في فريقك، وأفضل مكان للبدء هو من خلال تحديد مصادر الألم وتبين كيف يمكن أن توفر أفضل عمليات التخفيف.
على سبيل المثال، العديد من الفرق يترددون في استثمار الوقت في التخطيط الدقيق، وخاصة عندما يكون المساهمين عديمي الخبرة نسبيا. فرق المشاريع الجديدة وغالبا ما يكون هناك ميل قوي للعمل، ولا يبدو التخطيط والتفكير يشكل إنتاجية أو متعة كثيرة. الواقع، رغم ذلك، هو أن التخطيط هو الجانب الأكثر أهمية في المشروع وهو التأكد من أن الشيء التالي اختياره للعمل هو الشيء الأكثر أهمية للعمل ، وهذا ممكن فقط مع تحليل دقيق لعمل المشروع. قبل المشروع أن تكتمل، يجب تحديد جميع الأنشطة، وينبغي ألا يكون من الصعب الاختيار بين ما إذا كنا نفعل ذلك مقدما وتنظيم عمل أو القيام بذلك جزءا بعد جزء، يوما بعد يوم في جميع مراحل المشروع. شاملاً التخطيط مقدما ليس فقط ينشئ العمل في المشروع بطريقة تتسم بالكفاءة والفعالية، كما يوفر لقائد المشروع والفريق بالمعرفة (أو على الأقل اعتقاد راسخ) أن المشروع ممكن. في حالة عدم وجود خطة، أفضل ما لدينا آمال وأحلام، فإن أيا من الذي يوفر أساسا متينا وخصوصا لنجاح المشروع.
على الرغم من أنه سوف يظهر للبعض أن التخطيط سيؤخر بدء العمل ويجعل المشروع في نهاية المطاف يستغرق وقتا أطول، فمن السهل أن تثبت أن مبدأ 'الذهاب بطية في البداية للذهاب السريع لاحقا ' 'هو ضروري لكفاءة المشاريع و التي تحصل على معظم الأمور في نصابها الصحيح من خلال أول مرة.
في نهاية المطاف، والحصول على تعاون فريق المشروع للعمليات الفعالة تعتمد على التوجيه المفيد والتدريس. مدير المشروع جيد مثالا يحتذى به، ووضع نماذج للسلوكيات التي يرغب فيها في فرقه.

اللجوء إلى وضع تسلل لإدارة المشاريع
كسب الجدل حول ما إذا كانت عمليات إدارة المشاريع جديرة بالاهتمام يعتمد على الأقل على رحابة صدر من بعض جانب الآخرين.
عندما لا تجد آذان صاغية لأفضل حججك، قد تجد أنه من الضروري أن تأخذ عملياتك تحت الأرض. هذه ليست طريقة مرغوب فيه على المضي قدما، لكنه أفضل من الفشل. بعض قادة المشروع يقوم بالتخطيط، وإدارة المخاطر، وغيرها من الأعمال تحليل المشروع في المنزل أو خارج ساعات العمل العادية. مع مرور الوقت، سوف تجد من المرجح أن المتآمرين يساعدوك، تبذل جهودك على حد سواء أكثر فعالية وأقل عزلة. ومن الممكن أيضا أن إدارتك للمشروع الواضحة أكثر نجاحا سوف تلاحظ من الإدارة العليا. عندما الاقترب من معرفة السبب، يمكنك استخدام هذا الانفتاح على الدخول في المناقشة التي يمكن أن تؤدي إلى المزيد من التقبل والدعم للممارسات الأفضل للمشروع بشكل عام ومفتوح.

تعليقي:
شخصياً عملت كثيراً خارج أوقات الدوام الرسمي والعطلات لتخطيط وتنظيم المشاريع التي كنت أقوم بمتابعتها وأكيد الكثير من أعضاء الملتقي قام بذلك ،لابد من إتقان العمل حتى لو كان المرود قليلاً ،سيأتي اليوم الذي تعرف فيها الإدارة العليا مجهوداتك.

%D8%A5%D8%AA%D9%82%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%85%D9%84.jpg
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة 13:

. كيف تختلف إدارة مشاريع تختلف مشاريع الأجهزة Hardwareعن مشاريع البرمجيات software ؟

يعتمد على:
- حجم المشروع وتعقيده.

التعامل مع النواتج الملموسة وغير الملموسة
المبادئ الأساسية لإدارة المشاريع قابلة للتطبيق على مشاريع من أي نوع، ولكن هناك بعض الاختلافات الرئيسية بينها الجدير بالذكر أن مشاريع تطوير الأجهزة ووجود مخرجات مادية ملموسة ومشاريع البرمجيات التي تولد نتائج أقل ملموسة. تفاصيل دورة حياة المشروع قد تكون متباينة، وغالبا ما تكون هناك اختلافات في العمليات، مثل تلك المتصلة بالاختبارات وتغيير نطاق السيطرة.

تحديد دورات الحياة
مشاريع البرمجيات، ولا سيما مع مخرجات جديدة جدا والتي هي صغيرة نسبيا، قد يختار لاستخدام '' رشيقة ‘‘agile’’ '' أو دورة الحياة دوري cyclic life cycle، كما نوقش في مشكلة 7.
مشاريع الأجهزة ومشاريع البرمجيات الكبيرة توظف عموما دورة حياة نوع شلال التقليدية waterfall-type life cycle، ولكن أسماء مراحل دورة الحياة قد تختلف لمشاريع تطوير المنتجات، سواء الأجهزة أو البرمجيات، وسوف تبدأ دورة حياة نموذجية مع التركيز على تعريف وتحليل واحد أو أكثر من مراحل، مع قرار تجاري لتنفيذ المشروع إلى الأمام في مرحلة مبكرة نسبيا للعملية. تطوير البرمجيات التي تقوم على أساس رسوم مقابل الخدمة، من ناحية أخرى، وعادة ما يكون أكثر مراحل على الواجهة الأمامية تتعلق أنشطة المبيعات واقتراح ما يلزم للفوز في الأعمال التجارية. قرار العمل في هذه الحالة هو كذلك على طول تسلسل المراحل ويمثل هذا القرار من قبل العميل للموافقة على اقتراح وتوقيع العقد. قد يكون هناك مرحلة أو مرحلتين فقط لاحقة لهذه النقطة لقرار تنفيذ أعمال العقد، ومن ثم الحصول على موافقة والسداد.

تأسيس العمليات والأدوار
مع مشروع الأجهزة محددة جيدا، ومن المتوقع أن تكون نادرة التغييرات في تحديد النطاق، وعادة ما يتم تعريف عملية لإدارة هذه التغييرات رسميا تماما.. تحتاج مشاريع البرنامج أيضا عمليات الإدارة الجيدة لتحدي النطاق، لكن التغييرات الحتمية الأكثر شيوعا، و(سواء كان هو في الواقع صحيحا أم لا) يتم النظر في التغييرات أن تكون أقل تكلفة وتعطيلا لمشاريع البرمجيات.. ولا سيما في مشروع البرمجيات في وقت مبكر، والعملية المستخدمة لإدارة تغييرات على انجازه يمكن أن يكون غير رسمي نسبيا، حتى بعد أن تم وضع المخطط الأساسي.
الاختبار هو مجال آخر حيث غالبا ما تكون هناك خلافات. قد يكون مشاريع البرمجيات ذات مخرجات المؤقتة المتعددة التي تحتاج لفحصها وتقييمها، لذلك قد يكون من الضروري اختبار جميع أنحاء مشروع البرمجيات.
ونظرا لطبيعة مشاريع الأجهزة، فإن معظم الاختبارات تميل أنها مقررة قريباً من إنهاء المشروع ، بما في ذلك الاختبارات وحدة من المكونات الفرعية لتسليم النظام المعقد.لأن مكونات الأجهزة قد تأتي معا في تكوين تشغيل قابلة للاختبار فقط بالقرب من النهاية، التقييم (باستثناء أن يتم كجزء من التحقيق الجدوى المبكر) ومعظمها يتم في وقت متأخر إلى حد ما في المشروع.
لجميع المشاريع، والنجاح يعتمد على موضوع الخبرة مدير المشروع، ولكن قادة مشروع البرمجيات قد يكونون أكثر اعتمادا بشكل كبير على الخلفيات المتخصصة من أعضاء فريقهم. وبسبب هذا، وطبيعة متزايدة عبر الوظيفية لمشاريع البرمجيات، يحتاج القادة الفعالين لمشاريع البرمجيات أن يكون لديهم مهارات قيادة الناس خاصة متطورة.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
. المشكلة 14:
كم عدد المشاريع يمكن لمدير المشروع التعامل معها واقعيا في وقت واحد؟

يعتمد على:
- حجم ز الفريق
- تعقيد المشروع
- إستمرارية سير العمل المشروع
فهم حدود المراقبة
عدد من المشاريع التي يمكن حتى مدير المشروع من ذوي الخبرة، كبير السن إدارتها بشكل فعال هو واحد عادة. هناك استثناءات لهذا، ولكن إدارة عدة مشاريع مستقلة في وقت واحد، حيث قد تحتاج إلى أي منها أو كلها كل الاهتمام في أي وقت، وغالبا ما يؤدي إلى فقدان الرؤية والسيطرة، ومشاكل خطيرة، والفشل المحتمل من واحد أو أكثر منها. إدارة جيدة لأكثر من مشروع يتطلب إما أن تكون المشاريع صغيرة وبسيطة، أو أنها لا تتطلب جهدا دون انقطاع.
ينفق قادة المشروع عادة حوالي 10 في المئة من وقتهم للتفاعل مع كل عضو متفرغ من فريق المشروع (أو فرق)، للمشاريع مع نحو عشرة من المساهمين سوف تمثل كل الوقت الذي هو متاح، وفوق ذلك. يمكن إدارة عدة فرق من 10-12 شخصا يعملون على مشاريع منفصلة تكون ناجحة من خلال تفويض المسؤولية لقادة لكل الذين يستطيعون إدارة المشاريع المسندة إليها. مثل هذا التفويض هو تكتيك أساسي من إدارة البرنامج، والتي تركز على إدارة مشاريع متعددة ذات الصلة.

إدارة المشاريع الصغيرة جدا
فمن الممكن لإدارة أكثر من مشروع واحد إذا كان كل صغيرة نسبيا وعدد من المساهمين في المجموع حوالي اثني عشر أو أقل. حتى لو كان بعض من أعضاء الفريق يشاركون مع أكثر من مشروع واحد، يجب أن تكون قادرا على إبقاء الأمور في توازن طالما توقيت المشروع عبر الموارد وخلاف الصراعات تكاد تكون معدومة.
بغض النظر عن مدى صغر المشاريع، رغم ذلك، في سبيل الحفاظ على سلامة العقل الخاص يجب أن يقل عدد من المشاريع في وقت واحد عن ست.

إدارة المشاريع المتقطعة
حالة أخرى حيث إدارة أكثر من مشروع واحد قد يكون ممكنة هو المكان الذي توجد به فجوات طبيعية كبيرة في العمل. بالنسبة للمشروعات الصغيرة التي لديها قدر كبير من المتأصلة '' الانتظار فترة '' في جداولها، يمكنك يحتمل أن تكون قادر على إدارة عدد أكبر في آن واحد. الحد الأقصى يعتمد على تعقيد العمل والنسبة من وقت العمل لانتظار الوقت.
مدير مشروع واحد قادرة للغاية مع الخبرة تلك التي التي تمكنوا مشاريع الطباعة المعقدة نسبيا كان عادة ما بين خمس عشرة وثلاثين مشروعا يسير بسرعة في أي وقت من الأوقات، ولكن بالطبع معظمهم مطلوب فقط فترات قصيرة من الاهتمام عن مرة واحدة في الأسبوع.

تعليقي:
في حالة توفر الموارد والدعم والتفاهم يمكن إدارة أكثر من ثلاثة مشاريع في نفس الوقت بكفاءة.
 

رمزة الزبير

عضو معروف
إنضم
6 أغسطس 2007
المشاركات
3,819
مجموع الإعجابات
1,206
النقاط
113
المشكلة 15:

كيف يمكنني التعامل مع المهام يوما بيوم جنبا إلى جنب مع إدارة المشروع؟

يعتمد على:
- إذا كان لديك عدد صغير أو كبير من المسؤوليات الأخرى

تحديد وقتك المتاح
هناك جانبان لهذه المسألة، على المدى القصير والمدى الطويل.
وعلى المدى القصير، مواكبة مسؤولياتك يبدأ مع الحفاظ على الأقل على وقت الركود يذكر في الجدول الزمني الخاص بك. ولضمان ذلك، ومراجعة الجداول الزمنية اليومية على الأقل يومياً أو كل يومين والحفاظ على مقدار صغير من الوقت مفتوحاً في كلا من الصباح وبعد الظهر للتعامل مع الاحتياجات غير المتوقعة. في نهاية يوم العودة إلى الاجتماعات، سيكون لديك بلا شك عدد من المهام المعلقة، وبعضها سيكون في وقت متأخر. أيضا، التحقق دائما من الجدول الزمني الخاص بك للحفاظ على قليل من الركود قبل قبول طلبات الاجتماع جديدة أو التزامات جديدة أخرى (أو عند التخطيط لعقد لقاءات جديدة بنفسك). وعندما يجب أن تقول '' لا '' للطلبات التي لا يمكن الوفاء بها.
على المدى الطويل، وتحقيق التوازن بين مسؤولياتكم مع الوقت المتاح لديك يبدأ بتقييم واقعي للقدرة الخاصة بك. عندما تتجاوز المسؤوليات العامة الخاصة بك ما يمكنك القيام به بشكل معقول، وسوف تحتاج في نهاية المطاف إلى أي مندوب أو التخلص من بعض عملك. بالنسبة لمعظم مديري المشاريع، وعدد الساعات المتاحة في الأسبوع تميل إلى أن يكون مرنة، وإنما هي محدودة. بالضبط كيف اخترت تقدير القدرة الخاصة بك هو متروك لكم، وإنما هي فكرة جيدة لتبدأ كحد أقصى على أساس الجمع بين ما كنت قد فعلته عموما في الماضي، وتفضيلاتك الشخصية، والتوقعات التنظيمية. بعد تحديد قدرتك النظرية الخاصة بك، يجب أن تقتطع نحو 10 في المئة أو نحو ذلك لحساب الطوارئ غير المتوقعة والوقت الشخصي خارج العمل لقضاء العطلات ووقت آخر بعيدا عن العمل. الجزء المتبقي من الوقت الخاص بك هو ما هو متاح واقعي للالتزامات ومسؤوليات رسمية. (إذا حددت أن خمسين ساعات هو عبء العمل معقول ، فإنك تحتاج إلى حجز ما معدله ساعة غير ملتزم بها يوميا في الأسبوع لمدة خمسة أيام.)

تقييم مسؤوليات إدارة مشروعك
وبعد ذلك، تقييم مقدار الوقت الذي تتطلبه مسؤوليات إدارة المشروع. كمبدأ عام، فإن كل مساهم أن تتفاعل معه بشكل منتظم بحاجة إلى نحو 10 في المئة من وقتك. وبالإضافة إلى ذلك، قد يكون لديك مسؤوليات الإدارة الأخرى ذات الصلة، مثل ملء التقارير والتقييم وإعداد تقارير حول الأداء الوظيفي، وإدارة علاقات الاستعانة بمصادر خارجية، والمشاركة في الاجتماعات ذات الصلة بالمشروع، والتواصل بشكل روتيني مع الآخرين خارج فريقك. عندما تتجاوز مسؤوليات إدارة مشروعك ككل 80 في المئة من الوقت المتاح لديك، وربما لديك صعوبة كبيرة في مواكبة مسؤوليات أخرى.
إعطاء الأولوية لمسؤولياتك أخرى
سرد كل ما تبذلونه من المسؤوليات في غير المشروع، مثل الدعم الجاري و أنشطة الإنتاج، والمشاركة في فرق العمل واللجان التنظيمية، وطلبات الإدارة. رتب الطلب بقائمتك باستخدام معايير التقييم مثل:
1. قيمة المنظمة
2. حساسية الوقت والاستعجال
3. القيمة لك شخصيا عندما يكتمل بنجاح
4. عواقب لك شخصيا عندما لا يكتمل بنجاح
ويمكن أن يكون مفيدا لتحديد كل من أهمية وإلحاح لهذه البنود. فقط لأن الطلب العاجل لا يعني دائما أنه ينبغي أن يكون له أولوية عالية.

تحقيق التوازن بين مسؤولياتك
إدراج المشروع (أو المشاريع) في القائمة التي تم فرزها مباشرة فوق أي من المسؤوليات الحالية التي هي أقل أهمية. تقييم الوقت والجهد لجميع المتطلبات من مسؤولياتك التي هي مذكورة أعلاه لعمل مشروعك (إن وجدت). إذا كان حجم العمل الكلي يمثله العمل في المشروع ومسؤولياتك ذات الأولوية العالية يتجاوز القدرات المتاحة لديك، وسوف تحتاج لتفويض (أو جعل الآخرين يفوض) ما يكفي منه لجعل إنجازه واقعي.
إذا كان الفرق هو صغير، وكنت بذلك قادرا على التعامل مع ذلك بنفسك من خلال تفويض العمل لبعض مسؤولياتك الرئيسية أو أنشطة المشروع.
عند تفويض العمل، والسعي دائما أن يكون المالكين على استعداد، وبخصوص اى مسئوليات حيث يمكن أن تظل مسئوليتك في نهاية المطاف، أن نتذكر أن بعض الجهد سيبقى لك.
إذا كان الفرق كبير، ستكون الأرجح محتاج إلى تصعيد الأمور.
قد تكون قادرا على إقناع إدارتك لتخصيص بعض المهام أولوية عالية التي هي خارج المشروع للآخرين. إذا كان هذا هو المستحيل (أو غير مرغوب فيه)، لا يزال قد تكون قادرا على الحصول على تخفيف من خلال تأمين المساعدة في القيام بالعمل المطلوب. إذا، على الرغم من أفضل الجهود التي تبذلونها، كنت غير قادر على تخفيف عبء العمل من المسؤوليات التي هي خارج مشروعك، فإنك قد تحتاج إلى تفريغ بعض العمل في المشروع، تعديل خط الأساس للمشروع، أو غير ذلك ضبط كمية من الوقت اللازم لبقاء السيطرة على المشروع.
إدارة المشاريع بدوام جزئي ونادرا ما تكون ناجحة، ومع ذلك، لذا يجب عليك توقع استمرار الصعوبات إذا كنت غير قادر على تخصيص واقعي للأغلبية العظمي من وقتك لأنشطة إدارة المشروع.
بعد موازنة مشروعك وغيره من المسؤوليات ذات الأولوية العليا مقابل مقدرتك، قد يكون لديك بعض العمل المتبقي ذو أولوية منخفضة في الجزء السفلي من لائحة متفاوتة المراتب. إذا كان الأمر كذلك، سوف تحتاج إلى تفويض العمل أو الحصول عليه تعيين لشخص آخر. في الحالات التي يكون فيها العمل غير مهم حقا، يمكنك حتى الابتعاد مع توصيل نيتك بعدم فعل ذلك، وببساطة تجاهل ذلك.
إعادة تقييم عبء عملك
مشكلة زحف عبء العمل هي دائمة. بعد فترة وجيزة لديك مسؤوليات و متوازنة بنجاح تعطى نفسك فرصة معقولة لمواكبة عملك، وفمن المرجح أن تجد نفسك غارق مرة أخرى. الحفاظ على بعض الركود قصير المدى في جداولك يومية سوف يساعد، كما عليك القول بحكمة '' لا '' على الأقل لبعض الطلبات التي تأتي في طريقك.
كما انها ممارسة جيدة لإعادة تقييم عبء عملك مقابل مقدرتك مرة واحدة كل ربع سنة. العمل مع فريقك وإدارة تفويض وإسناد العمل لضمان التزامات هامة تظل واقعية. لا أحد يستفيد عند تجاوز التواريخ، ومستويات إجهاد مبالغ فيها، والأخطاء متكررة تصبح محرقة للناس.

تعليقي:
قول "لا" قد يكون صعب لبعضنا وخاصة عندما تضع الإدارة العليا بك الثقة لإنجاز عمل بالوجه الصحيح مع أنه يمكن لغيرك القيام بها.
 
أعلى